Planeación Distrital presentó el Avance Físico del Plan de Desarrollo de Bogotá Mejor para Todos 2016-2020. Los programas deberían estar en un 50 % de cumplimiento, descontando tiempos de inicio y empalme, pero, por lo registrado, el balance es desalentador, en particular, en áreas cruciales.
En educación, de 30 colegios nuevos prometidos se han construido solo dos, y de 32 restituciones de sedes educativas van en una tercera parte.
Tres programas claves de dicha Secretaría están en cero: la reforma institucional, la alfabetización para adultos y los 35.000 cupos adicionales en educación superior. También como tortuga va la infraestructura sanitaria. De 40 CAPS (Centros de Atención Prioritaria), 22 se adaptaron en los eliminados Camis; no se ha puesto un ladrillo en los CEUS (Centros de Urgencia del Sur), ni en la reposición de cuatro hospitales, incluido el de Usme, ni menos en dos hospitales nuevos proyectados.
La atención de las personas no inscritas en régimen alguno, “los vinculados”, escasamente llega al 40 %. Y aunque se diga que en 2017 la EPS Capital Salud ganó $41.000 millones, el concejal Manuel Sarmiento demostró —con pruebas— pérdidas por $1.300 millones. Además, el saneamiento de dicha entidad, según Planeación, está apenas en 38 %.
Los damnificados de Peñalosa II son los niños y niñas. La Personería evidencia que de 723 mil, entre los cero y cinco años, el Distrito solo atiende al 17 %; es decir, a 125.436 en 366 jardines infantiles, muchos con notorias deficiencias. Por otro lado, se clausuraron 47 servicios diurnos y nueve nocturnos, como lo ratificó el informe de Planeación, que asigna un cumplimiento del 31,9 %. Los demás menores atendidos asisten a centros privados.
La alarma se prende en materias económicas y sociales. El crecimiento del PIB fue de 2,96 % en 2016 y 1,61 % en 2017, por debajo del resultado nacional de 3 % y 1,7 %, respectivamente; la pobreza monetaria creció, frente a 2015, de 10,4 % a 11,5 %, la extrema de 2 % a 2,5 % y el desempleo de 8,3 % a 10,5 % en mayo de 2018. En infraestructura social, va 21,9 % en ciclorrutas y 16 % en nuevo espacio público; de 60 mil viviendas VIS marcha apenas la tercera parte y lo planeado en alcantarillado alcanza un irrisorio 10 %.
En seguridad, pese a bajar los homicidios, el robo se disparó. El de bicicletas subió 66 % en los cinco primeros meses de 2018 con respecto a 2017; el de residencias se trepó a 8,6 %; los distintos robos que afectan a las personas aumentaron 56 %; el de celulares al 70 % —seis cada hora—, el cual se produce principalmente en el transporte público; el de autos y motos disminuyó marginalmente y los reportes por narcóticos aumentaron 9 %.
Movilidad es un fracaso. Para dejar el metro en un 30 % de avance solo se ha hecho el 10 %, lo que significa, como dice el concejal Hinestrosa, apenas un 3 % del gran proyecto de Bogotá. Ni un kilómetro de troncal; la malla vial arterial en buen estado ha decaído (según Veeduría-IDU); sigue en crisis el SITP, aún con billón y medio de pesos trasladado a los operadores, y el provisional permanece aplazado por dos años, mientras que tampoco tiene éxito la “guerra a los colados”.
En 2017, el 89 % de la contratación —por valor de $2,13 billones, que representa el 35 % del monto total— fue a dedo y tres licitaciones (aseo, semaforización y grúas-patios) están glosadas por organismos de control por graves motivos, lo que deja al descubierto un vacío de transparencia en la Bogotá de Peñalosa II.
Como afirmó el concejal Flórez, por la licitación de TM, continuarán miles de “buses-chimenea” de marca conocida, pero, al final, no se iniciará obra alguna, quizás el funesto Transmilenio por la Séptima. No obstante, quedará un cúmulo de contratos firmados con endeudamientos por décadas, pero sin estudios completos; el metro seguirá envolatado; se elevarán los impuestos confiscatorios, y el POT se guiará por marcados negocios inmobiliarios. Para rematar, Peñalosa ferió el 16% de la Empresa de Energía y atenta contra la ETB, que la ciudadanía espera salvar.
El libro Bogotá en el limbo, que presenté en noviembre de 2017, sintetizando los últimos 25 años, incluido Peñalosa I, corre el riesgo de perder vigencia: con Peñalosa II parece empezar el tránsito al infierno.
Está resonando el estribillo “Un profesor, un profesor…”, referido a la candidatura de Sergio Fajardo. Quienes lo corean destacan a aquellas personas que no se olvidan: de los que aprendemos, que en sus alumnos ligan la razón con el corazón como lo hizo el maestro Carlos Gaviria quien inspiró a muchos durante años. De lo dicho y hecho por Fajardo en esta campaña quedan sembrados aprendizajes imperecederos.
Resalto en particular el concepto de equipo. Reiterar que toda iniciativa política y social es fruto de un trabajo conjunto no de un “iluminado” con “fórmulas mágicas” que solo requieren que la gran masa les endose su voluntad para producir ipso facto la redención. No, la agenda de Fajardo es colectiva, convocante, movilizadora, contrapuesta con las modalidades del “socialismo primitivo” que encontraban en el chispazo individual la pócima para toda enfermedad.
Respecto a las fuerzas políticas nacionales, el valor agregado de la candidatura de Fajardo está en el atrevimiento de irse por la calle de en medio de las vertientes tradicionales, por fuera de los mismos con las mismas que han detentado el poder. Emprendió camino aparte de los responsables de tanta iniquidad que hoy causa en Colombia una indignación superlativa por abusos cometidos durante décadas contra la ciudadanía.
Fajardo se agrupó con posiciones políticas disimiles mediante un programa construido en conjunto. Entre ellos está el Polo Democrático, que además de aportar elementos de su Ideario, marca un hito frente al inveterado cartabón de que “la izquierda solo se une con la izquierda”. En conjunto con la Alianza Verde y Compromiso Ciudadano proyectan un entendimiento de largo plazo.
La Coalición Colombia va más allá de los acuerdos que ubican como contradicción única la del trabajo con el capital y, en procura de una Nueva Democracia, le traza rumbo a una alianza de amplio espectro para alcanzarla, lo cual trasciende los discursos de verdades generales que dividen más de lo que congregan.
Parodiando al Dante, la nación colombiana está entre el octavo y el noveno anillo del Averno, entre el de los ladrones y el de los traidores. Sacarla de tan profundas honduras no es proceso de un cuatrienio y engaña a los electores quien esto prometa, lo que, asaltando la conciencia de la opinión como decía Gaitán, es tan corrupto como desfalcar al Erario.
El programa de la Coalición que lidera Fajardo inicia el indispensable salvamento de Colombia con unos elementos básicos: educar, educar y educar, que acorde con Carlos Gaviria citando a Adela Cortina, hace “una comunidad pensante, consciente, conviviente”, para lo cual propone realzar la educación pública y programas como “Jóvenes con Futuro” que cubre la capacitación como una forma de empleo público. También respetar los derechos de los trabajadores; favorecer las PYMES con una tarifa de renta progresiva; un programa ambiental que delinea acciones y serias políticas concretas; luchar de frente contra la corrupción; y reanimar el aparato productivo creando, entre iniciativas públicas y privadas, 1,5 millón de empleos, convocando los actores económicos y sociales a la revisión de los TLC que en muy variados asuntos se han tornado en coyundas para el desarrollo.
El ensayista Pankaj Mishra describe la época contemporánea como “La Era de la Ira” en la cual –como reacción a la crisis global y sin norte en la brújula- está saturada de “líderes autoritarios que manipulan el cinismo y el descontento de las mayorías furiosas”. En consecuencia reclama poner “un poco de racionalismo a los problemas del alma”. Ese racionalismo es, aquí y ahora, Sergio Fajardo, alguien más que un profesor.
A largo plazo, montar en metro puede ser más barato para los presupuestos de los hogares de ingresos medios y bajos.
La tarifa técnica de Transmilenio, que es la que se les paga a los operadores, subió 40% por encima de la inflación entre 2000 y 2015. / Archivo El Espectador
Hace dos semanas, en un foro en el Congreso de la República que organizó el Polo Democrático, denominado “El mejor metro para Bogotá”, hice una comparación entre las tarifas técnicas de Transmilenio y el metro. Para ello me apoyé en la documentación suministrada por el economista y candidato a maestría de la Universidad de los Andes Mateo Hoyos, basada en la evolución tarifaria en los primeros 15 años del metro de Medellín y en los primeros 15 años de Transmilenio en Bogotá.
Ese análisis requiere dos observaciones previas. Primera: no incluye, en ninguno de los dos casos, el cargo de las respectivas obras de infraestructura, que siempre, contadas excepciones, se hacen en forma de obra pública a fondo perdido. Segunda: la demanda de pasajeros, que permite economías de escala, es mucho mayor en Bogotá que en Medellín.
Esas tarifas reflejan dos componentes de los costos: los fijos y los variables. Con respecto a los primeros, en el caso de Transmilenio se carga el valor del elemento articulado o biarticulado (bus rojo) y se divide por el número de pasajeros que puede acarrear. Dado que en el articulado el costo es de US$400.000 y la capacidad es de 160 pasajeros, el costo unitario es de US$2.500; y para el segundo, por su capacidad de carga de 260 personas y un precio de US$500.000, baja a US$2.110. Una configuración básica de metro, que consta del tren más mínimo tres vagones, está avaluada en US$2 millones, pero, dado que así moviliza un mínimo de 1.500 pasajeros, el cargo por cada uno es de US$1.333.
Vale anotar que la vida útil de un bus articulado es máximo de 15 años (aquí la administración anterior ya la prorrogó 13), mientras la de una configuración férrea como la descrita dura el doble, mínimo 30 años, y, repotenciada y ajustada, hasta 50. Es decir: en un escenario de máximo aprovechamiento, para ambos casos se requerirían tres Transmilenios por una configuración básica de metro en un horizonte de largo plazo.
Con relación a los costos variables, algunos datos de las correspondientes estructuras de importes dan luces sobre las notorias diferencias entre uno y otro sistema. En los de Transmilenio, el combustible fósil es entre el 36% y el 38,5% del total, mientras que en el metro la energía eléctrica, limpia, es apenas el 8,3%. En cuanto al mantenimiento, el peso en los buses excede varias veces el del metro.
Según Ming Zhang, reconocido experto en transporte, en Estados Unidos el costo de operación por pasajero por milla en Bus Rapid Transit (BRT), equivalente a TM, es de 7,2 centavos de dólar, en tanto el del metro subterráneo es de 4,9 centavos (http://bit.ly/1VR4IeK). ¡Más barata la operación del metro que la de Transmilenio!
Todo esto se ha vuelto realidad en la evolución de la tarifa técnica, que es la que al final se paga a cada operador, tanto en Transmilenio como en el metro de Medellín. En 1996, al iniciar el metro en la capital de Antioquia, esa tarifa se fijó en $784 y, a los 15 años, en 2010, había subido a $1.442. Al compararlo con la evolución de la inflación, el alza del 84% en ese tiempo fue menos de la mitad del aumento en el costo de vida. A contramano, la tarifa de Transmilenio, que inició en $780 en diciembre de 2000 y alcanzó los $1.946 para octubre de 2015, estuvo 40% por encima de la inflación en tal período.
Es más: cálculos en Medellín, donde se dice que la tarifa al usuario estuvo por debajo de lo que la ley definía como tope posible, implicaron $1,2 billones (de 2010) de bienestar para el consumidor. En cambio, en Bogotá, además del pasaje, en los últimos cuatro años se trasladaron de fondos públicos cerca de $750.000 millones a los operadores de las troncales como subsidio a la operación. La diferencia entre uno y otro superaría en un horizonte de 15 años, en cuentas reales, más de $2 billones en perjuicio de los usuarios bogotanos. Y si a la cuenta anterior se le agrega la necesaria renovación de la infraestructura vial, que también debe hacerse para los buses cada 15 años, en contraposición con lo que sucede con las vías férreas, la contradicción se torna casi antagónica.
Precisamente por eso, los sistemas deben ser integrados, pero no como un mero enunciado general, según lo ha hecho saber Juan Pablo Bocarejo, secretario de Movilidad. La integración que se concluye de este análisis es indiscutible: el metro, a partir de su primera línea, debe ser el Eje (con mayúscula) articulador del sistema. Es, además, la única fórmula para aprovechar las denominadas economías de alcance, que caracterizan a los sistemas integrados de transporte público al transmitir, en su interacción, menores costos medios (eficiencias) para los distintos modos del sistema. En otras palabras, en Bogotá, si se hace bien, el metro hasta les ayudaría a los buses favoritos del alcalde Enrique Peñalosa a prestar un mejor servicio, más accesible, tal y como ocurre en Ciudad de México, por ejemplo.
Por la vía de las tarifas queda otra vez demostrado que el metro y Transmilenio no significan lo mismo ni hacen lo mismo, como en un gazapo proverbial lo sentenció hace poco Peñalosa. A largo plazo, el metro no les vale lo mismo a los presupuestos de los hogares de ingresos medios y bajos, primeros usuarios del transporte público.
Una mirada a la evolución de los sistemas que hoy circulan en ciudades como Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Pereira y Cartagena.
Desde 2002, tomando como modelo el sistema bogotano de buses rápidos por carril exclusivo, o Transmilenio, se proyectó implantar sistemas similares en otras ciudades. En 2010 ya operaban en Bogotá, Cali, Pereira, Barranquilla, Medellín y Bucaramanga y en 2016 se inició en Cartagena. Distintos documentos Conpes de 2003 y 2004 los aprobaron como eje de política urbana y autorizaron financiación internacional. El Plan de Desarrollo de la segunda administración Uribe —Ley 1151 de 2007— ratificó lo aprobado y el Conpes 3465 de abril de 2007 definió en US$1.440 millones la inversión para construir la infraestructura, incorporando al Banco Mundial, al BID y a la Corporación Andina de Fomento (CAF).
El esquema, copiado de Bogotá, consiste en que la nación y los entes territoriales, en proporción de 70 % y 30 % respectivamente, aportan los recursos para la construcción de troncales, estaciones y portales; operadores privados participan con los buses y garajes, para su rotación y parqueo, y hay una compañía recaudadora y una fiducia que administra el recaudo. Cada uno percibe una proporción del ingreso mediante una fórmula similar al contrato original confeccionado por Enrique Peñalosa y el DNP en 2000. El funcionamiento de los sistemas recae en una entidad gestora del sector público, encargada de rutas, frecuencias, comunicaciones, seguridad y mantenimiento de infraestructura.
Estas características sirven para analizar la evolución de los sistemas de Cali, Barranquilla, Bucaramanga y Pereira y dar algunas puntadas sobre el inicio del Transcaribe en Cartagena, alrededor de la movilidad, las respuestas a las demandas proyectadas, la relación de sustitución del transporte público colectivo, los resultados financieros y, por último, el servicio para los usuarios.
Las conclusiones dejan ver un panorama general. Por ejemplo, según documentos Conpes de seguimiento para cada una de las cinco ciudades, la suma de las inversiones públicas y privadas, en pesos constantes de 2016 (A. Trigos, 2017), vale $6,7 billones, distribuidos así: $2,93 billones de la nación, $1,4 billones de las regiones y $2,35 billones del sector privado. El total de la inversión pública es en infraestructura, y la privada, en equipo de transporte. Precisamente, al cotejar la inversión privada con las deudas de los operadores de los cinco sistemas, se aprecia que, en casi una década, cerca del 70 % de los buses están entrampados en deudas bancarias que, bajo los esquemas actuales, son de dudoso recaudo.
La participación de los operadores privados en la distribución de los ingresos totales ha sido en Cali, Bucaramanga y Cartagena del 70 %; en Pereira del 83 %, y en Barranquilla han empezado a apropiar el 84 %. Dichos porcentajes resultaron insuficientes para remunerar la inversión, y los gastos financieros se manifiestan en la imposibilidad de chatarrizar el TPC.
Vale preguntar: ¿es un negocio con retornos suficientes? ¿Es el transporte masivo un área pública que debió permanecer bajo control del Estado? Los hechos descritos parecen indicar que esta actividad es “a fondo perdido”, de costos crecientes, en la que el capital privado no puede operar con tasas medias de ganancia suficientes o que, para hacerlo, debe maltratar usuarios, cometer irregularidades contrarias al buen servicio o elevar tarifas al ritmo que alzan los costos, lo cual ha derivado en el auge de otros modos, desde la moto hasta el “transporte pirata” y si se adicionan picardías y corrupción, se torna insostenible.
Finalmente, es factor común que no ha existido la demanda prevista, siendo casos más notorios los de Cali, Bucaramanga y Barranquilla. A la par, tampoco se han podido completar la infraestructura necesaria ni las flotas, pese a la cuantiosa inversión. No hay carriles exclusivos completos, faltan patios o terminales y el número de estaciones planeadas sigue inconcluso. El modelo Transmilenio implantado en varias regiones presenta, bajo su esquema contractual y su diseño institucional, falencias estructurales que exigen pronta revisión antes de un estallido en cadena con graves secuelas sociales, económicas y urbanas. Está en alerta roja.
En Barranquilla, el transporte tradicional financia a TransMetro, un absurdo
Mientras Transmetro mueve 110.000 pasajeros al día (esperaban 340.000), el transporte público colectivo (TPC) mueve 650.000, con 2.800 vehículos. Los dueños del TPC participan también en dos operadoras de Transmetro (Sistur y Metrocaribe), que aglutinan 19 y siete grupos, respectivamente. Es decir, la participación de Transmetro es el 15 % . En contraste, la tarifa cobrada a los usuarios pasó de $1.400 a $2.000 entre 2010 y 2017, pero transportar a cada usuario vale casi $2.500.
¿Cómo se ha sorteado ese déficit? La dualidad de ser propietarios de ambos sistemas los ha forzado a trasladar plata de un bolsillo a otro, del TPC a Transmetro, del primero, que genera algún excedente, al segundo, que está roto. También han reducido el número de buses en servicio con relación al incremento de pasajeros: entre el cuarto trimestre de 2015 y el de 2016, mientras que el número de viajeros creció 3,8 %, el de buses en servicio sólo lo hizo 2,9 %. Se trata de aumentar los usuarios por bus, lo que propicia hacinamiento, sobre todo en horas pico, cuando en las troncales se llega hasta el 98 % de ocupación.
No obstante, la parálisis de Transmetro tiene otras expresiones. No se ha expandido la infraestructura más allá de la calle Murillo y de la carrera 46, Olaya Herrera, sólo 13 kilómetros en total, pues no hay con qué adelantarla, y sigue pendiente edificar algunos terminales. Tampoco se han chatarrizado los buses viejos, por lo que no existe un sistema masivo integrado como tal, y hasta ahora los operadores están recibiendo el 85 % del ingreso, dado que en los primeros años sólo era el 45 %.
Desde 2016 se completa el faltante con un Fondo de Estabilización Tarifaria, también nutrido con excedentes del TPC. Sin embargo, lo más ilustrativo de las dificultades son las deudas bancarias de ambas empresas, que alcanzan casi $290.000 millones, equivalentes al 45 % del valor de toda la flota de Transmetro, como consecuencia de los $110.000 millones que les dejaron de ingresar en siete años. En medio de estas apreturas, se aproxima la renovación de la concesión por vencimiento del período de 15 años. ¿Será factible la operación en el marco de tan limitadas condiciones?
Transcaribe en Cartagena, solo innovaciones de negocio del capital financiero
Transcaribe, proyectado para 54 articulados, 173 padrones y 431 busetones, arrancó hace un año con tres empresas: Sotramac, conformada por empresas locales en alianza con la Organización Suma de Bogotá, del grupo Martínez —con 40 % de participación—, acapara la operación de las troncales. La Organización Suma también conforma con el fondo extranjero para infraestructura Ashmore una alianza para el operador Transambiental, financiada por el Banco Mundial, y para el denominado Transcaribe Operador, que se entregó a 140 propietarios del 70 % de los buses del TPC. El sistema se ha ingeniado “innovaciones”.
La más notoria, además de la presencia de capital foráneo, es la figura de la concesión por 50 años a un consorcio privado del portal-patio-taller de El Gallo, que tendrá un desarrollo comercial. Aquí no sólo se privatizan las vías, sino también la infraestructura, a favor de constructoras cartageneras, socias algunas del cuestionado Carlos Collins, y también a favor de Nexus, fondo de capital especulativo, cuyos inversionistas son grupos financieros nacionales e internacionales.
A pesar de tales novedades, Transcaribe incurre en reiteradas malas prácticas de los demás sistemas: está en mora la promesa de chatarrizar los buses, que va por ahora en 30 %, incumpliendo el cronograma previsto para alcanzar un total de 1.591. En los días de mayor carga, lleva apenas 90.000 pasajeros, cuando la meta es de 500.000 diarios. De 18 estaciones, hay sólo 14. Los usuarios se quejan de hacinamiento. No hay portal para el 33 % de los buses y la infraestructura para pretroncales va en el 20 %.
Las deficiencias son notorias, pese a que el asesor del sistema ha sido al ITPD, el instituto internacional que presidió Enrique Peñalosa. No las han resuelto ni siquiera los $681.000 millones invertidos al amparo de documentos Conpes y del Plan de Desarrollo de Santos 2010-2014.
Las innovaciones apuntan más a abrirle jugosos negocios al capital financiero internacional y asegurarles posición dominante a tradicionales operadores como el grupo Martínez, de Bogotá, que a propiciar más bienestar para los usuarios y optimizar el emprendimiento de los transportistas.
¿Megabús de Pereira, de cuidados intensivos a estado terminal?
En 2002, cuando se discutía implantar transporte masivo en Pereira, surgieron controversias que hoy se corroboran. Una, sobre el impacto en la concentración en el sector, allí tan democrático, que entonces se le calculaba un equitativo coeficiente de GINI de 0,15. Otra, sobre la limitada rentabilidad financiera, de infraestructura y demanda en una ciudad intermedia monocéntrica, para lo cual sería necesario irrumpir en zonas centrales tradicionales. Y la última, el impacto en la contaminación del aire.
En el 2000, había 860 unidades en el TPC, mayormente busetas, y la idea era reemplazar 400 con el Megabús. Hoy aún quedan en servicio 557 TPC. A contramano, los articulados para troncales, pasaron de 51 en 2007 a 35 en 2016 (- 31 %), mientras aumentan los alimentadores, de 83 en 2007 a 115 en 2016, pese a que la infraestructura programada de estaciones, portales y carriles, por 16,5 kilómetros, está casi toda copada. Tan insólito hecho se explica porque hace tres años se quebró el primer concesionario, la empresa Promasivo. Su socio principal (32 % de pequeños transportadores) no tuvo recursos para sobrevivir en un sistema deficitario, que nunca logró la demanda proyectada de 145 mil pasajeros al día, aunque se le concesionó la Cuenca Cuba, con monopolio sobre la populosa zona.
En febrero de 2016 se le declaró la caducidad del contrato, siendo uno de los primeros fracasos en el país. Según recientes avisos, un grupo de transportadores retomará su operación con cerca de siete empresas tradicionales y dos de transporte mixto, pero no son claras las condiciones en las cuales lo harían, ni tampoco sobre la verdadera estructura de propiedad de dicho agrupamiento, máxime cuando el 70 % de Integra, el operador de la otra cuenca –la de Dosquebradas–, ya se encuentra en manos de una única persona natural, que reportó en 2016 una flota valorada en $13.265 millones y pasivos bancarios por $8.400 millones (65 % del patrimonio).
Con una infraestructura, que le costó $45 mil millones a la ciudad y $88 mil millones a la Nación, pero sin muchos buses en servicio, Megabús es el típico caso de falta de demanda. En 2008 hubo 95.318 pasajeros/día, pero en 2017 apenas supera los 70 mil, al ritmo de 4.500 pasajeros por hora. A contramano, los vehículos particulares se duplicaron, de 80.823 unidades a 160.480, y ni se diga las motocicletas, que pasaron de 32.902 en 2006 a 71.199, más del doble, en enero de 2017.
Si se agrega que el costo de mover un pasajero siempre ha sido superior al valor del pasaje, la primera de $1.972 y la segunda de $1.800, son casi nada los reales beneficios del Megabús, muy altos los costos. Siguen los desafíos para la movilidad de los risaraldenses e incierto el desenlace.
MetroLínea, ni infraestructura ni buses, en Bucaramanga
Si en Barranquilla se carece de infraestructura y en Pereira disminuye el número de buses, en Bucaramanga no hay infraestructura ni flota. Sólo 28 % del sistema tiene carril exclusivo, el de una única troncal en la carrera 15. Otro tramo, el de Floridablanca a Piedecuesta, corre por un carril “preferencial” no exclusivo. Las rutas “alimentadoras” del Metrolínea no están integradas al sistema y son más bien unidades del transporte tradicional. Entre otras graves deficiencias, cabe anotar que la mayoría de estaciones carecen de plataforma de acceso a los buses, un buen número opera sin torniquetes, lo que obliga a un acceso directo al bus, y son escasos los puntos de recarga. No funcionan el conjunto necesario de vehículos ni el recaudo y la infraestructura es precaria.
Perder $168.000 millones en un laudo arbitral fue un duro golpe para Metrolínea. El tribunal le reconoció a la firma de ingeniería Urbanzas perjuicios por no construir el portal PQP (Papi Quiero Piña), que se le había adjudicado. Un hecho rayano en la corrupción al que el alcalde, Rodolfo Hernández, calificó como “una incubación de fechorías desde hace 12 años”. El fallo se sumó a otros $38.000 millones que en seis años ha perdido Metrolínea en cuatro laudos arbitrales más. Los líos no paran ahí. El patio taller funcionó en un lote intermedio a las rutas, no en sus terminales, alquilado a un exalcalde por $120 millones al mes.
Y como está en medio de las rutas circulares, a los operadores Metrocinco Plus y Movilizamos se les retribuye el traslado como kilómetros recorridos. Las empresas operadoras se crearon desde 2010 con empresarios del sector y no con los propietarios de los buses, e ingresaron con un crédito de $117.000 millones para cubrir la inversión inicial de $121.000 millones. Aunque en cuatro de los siete años las dos firmas han gozado de reconocimiento de tarifa técnica superior a la comercial, fijada en forma similar a la de Bogotá, en 2013 llegaron al punto culminante en movilización de pasajeros, con 43,2 millones/año, para descender a 37 millones en 2016. En 2017 pinta peor. En tres años deberá sustituirse la desgastada flota, compuesta por sólo 20 articulados, 91 padrones y 90 alimentadores en operación, pero que se varan casi todos al menos una vez al mes.
En medio de tanto desorden e incertidumbre, las dos firmas operadoras acumulan pasivos por $140.000 millones, casi el doble del valor de la flota, un monto igual al del préstamo inicial y $20.000 millones más, es decir, están técnicamente quebradas. A la catástrofe se añade el creciente auge del transporte informal, a tal punto que el mototaxismo mueve a diario el 20 % de los pasajeros y otro tanto se moviliza en taxis, en 240.000 vehículos particulares y en 360.000 motos. El TPC cubre 140.000 con los 1.086 buses colectivos aún no chatarrizados, de modo que sólo 90.000 pasajeros usan hoy al día a Metrolínea.
Fuera de tanto descalabro y tanta corrupción, el costo fiscal para el municipio es enorme: ha debido transferir $120.000 millones a Metrolínea, manejada en estos años por personal inexperto, fruto de lo cual debe destinarse 1,87 % de cada pasaje al pago de los laudos arbitrales. Metrolínea reafirma lo complejo de aplicar a toda costa el modelo bogotano a una ciudad intermedia. Lo particular de Bucaramanga, además de lo visto en otras ciudades, es que se da toda suerte de errores, chambonadas y corruptelas. ¡Peor imposible!
El MIO de Cali, otro malogrado montaje del modelo
Los inicios del MIO datan de 2009. Un año antes, según la Encuesta de Transporte Urbano, ETUP-DANE, la movilidad en Cali para cerca de 85 millones de pasajeros al año estaba surtida por un TPC con casi 4.000 buses, busetas, microbuses y colectivos, de los que solo quedaba el año pasado un remanente de 600 –334 pendientes de chatarrización–, que movilizan a 140 mil pasajeros/día. A diferencia de los casos anteriores, el TPC se encamina a su plena desaparición, por cuenta de las cuatro empresas operadoras del Sistema.
¿Reemplazó bien el MIO al TPC? En 2016, según la ETUB, había 681 unidades en servicio en todo el Sistema Integrado, entre 138 alimentadores, 393 padrones y 150 articulados de troncales, para movilizar a 141 millones de pasajeros al año, es decir, casi 500.000 al día, menos de la mitad de los 960.000 proyectados. Un informe de la Contraloría de Cali para el bienio (2015-2016) calificó la calidad del MIO bajo distintos Índices: de Cumplimiento, por kilómetros recorridos de los programados para cada ruta; de Regularidad, sobre las frecuencias por ruta; de Estado de la Flota y el de Operación, por fallas operativas presentadas.
Del ponderado de estos cuatro indicadores sale el Índice de Calidad de Desempeño para cada uno, que el año pasado fue para Blanco y Negro Masivo y ETM del 92 %, para GIT del 87 % y para Unimetro apenas del 70 %. Dado que el mínimo permitido es 80 %, puede verse que están muy lejos de satisfacer a los usuarios, que en un 75 % calificaron al MIO menos que regular. El BID (2016) ratificó que, en especial en sectores de menores ingresos, la frecuencia es muy baja. La duración de los desplazamientos es en promedio 65 de minutos, el doble del taxi, del automóvil y de la moto y 15 minutos más que los pocos buses tradicionales. En varias zonas y también para ir a municipios vecinos, se ha reforzado el “transporte pirata”, que funciona en una decena de terminales ídem. No ha servido la represión y los cálculos revelan que crece exponencialmente.
Voceros de Asotranscali han dicho que, sobre todo en el oriente, “donde salen 600 mil personas a coger el bus (…) la gente está encontrando nuevas formas de transportarse”, refiriéndose a “800 ‘gualas’ (camperos), más de 800 ‘motorratones’ y al menos 2.500 carros particulares”. El informe del BID también acotó que “entre usuarios pobres en Cali una mayor proporción (58 %) de los viajes se hace usando transporte público alternativo”. Otro estudio (Jaramillo, 2017) agrega que “las comunas con más necesidad, más analfabetismo y peores condiciones socioeconómicas tienen más disparidad con la provisión del MIO”.
Se han construido 36 km de troncales y habilitado 394 de pretroncales. Solo hay dos estaciones terminales de cinco propuestas, una estación intermedia de tres previstas, dos patio-talleres de cinco planeados y 55 paradas de 77 originales. La satisfacción de los usuarios apenas llega al 64 %. El estado crítico del MIO se manifiesta también en las condiciones financieras de los cuatro operadores, unos de propiedad de transportadores locales y otros en asocio con firmas con experiencia en Bogotá y varias ciudades, como Fanalca y el grupo Martínez.
A los trances descritos se suma que los costos por pasajero superan en $350 el del pasaje, que desde 2009 hasta 2015 los importes subieron 22% y la tarifa sólo 5% y que el Índice de Pasajeros por Kilómetro (IPK) es de 3,3, muy bajo para economías de escala, cuyo promedio debe oscilar entre 4 y 5. Las deudas son exorbitantes. A septiembre de 2016, Unimetro tenía créditos por $120 mil millones; ETM por $92 mil millones; Blanco y Negro Masivo por $200 mil millones y GIT afirmó que perdía $45 mil millones al año y que entre 2009 y 2015 acumuló pérdidas por $250 mil millones.
Las obligaciones consolidadas pueden superar los $600 mil millones, con alta probabilidad de impago, así el municipio ya les esté trasladando recursos a través de MetroCali. Comparadas con el valor actual de la flota, las alcanzan a adeudar casi el 150 % de todos los buses. Las empresas están técnicamente en bancarrota.
En resumen, se aprecia aquí otro montaje malogrado del modelo Transmilenio, con mala cobertura de la demanda, baja calidad y lentitud, operadores entrampados en deudas, pasajeros insatisfechos, auge de transporte “pirata” y pequeños transportadores que todo lo entregaron y casi todo lo tienen embolatado.
La corrupción y la falta de planificación de obras están perpetuando los problemas de acceso a acueductos en varias regiones del país. En otras, las empresas encargadas están asumiendo compromisos que ponen en riesgo su estabilidad.
El investigador Aurelio Suárez documentó para El Espectador la situación en cinco ciudades. Estas son las increíbles historias de Buenaventura, Bucaramanga, Barranquilla, Santa Rosa de Cabal y Yopal.
¿Es Buenaventura el mayor exportador de agua?
En Buenaventura de las 47.401 que tienen agua potable, sólo 29.851 para la disposición de aguas residuales. / Foto: Gustavo Torrijos – El Espectador.
Buenaventura, el primer puerto de Colombia sobre el océano Pacífico, movilizó en 2015 el 26 % de la carga marítima ingresada al país y el 2,3 % de la exportada. En cuanto a las importaciones, es punto principal de entrada de granos y cereales, de géneros químicos y de bienes intermedios y manufacturas en contenedores. Está definido como Distrito Especial, Industrial, Portuario, Biodiverso y Ecoturístico, y apunta como ariete para irrumpir en el área Asia-Pacífico a partir de la Alianza Pacífico y en consonancia con el interés –manifiesto por el gobierno de Santos– de adherir al Tratado Transpacífico. Se dice que allá está la solución a los quebrantos económicos nacionales.
Buenaventura tiene 407.539 habitantes, de los cuales 373.597 viven en el casco urbano. Se habla de 4,5 personas por predio, con lo cual el número total de los residenciales urbanos no es de menos de ochenta mil. La empresa prestadora del servicio es Hidropacífico, por concesión que le hizo a dedo en 2002 la Sociedad de Acueducto y Alcantarillado de Buenaventura (SAAB), a pocos días de haberse constituido en Medellín. La empresa habla de 47.401 suscriptores para agua potable y de sólo 29.851 para la disposición de aguas servidas, con coberturas del 80 y 50 %, respectivamente. Sin embargo, si se toma como referencia el censo de 2005, que ya informaba de 65.623 viviendas en la cabecera para 290.457 personas y de un cubrimiento del 75,9 y del 59,6 %, respectivamente, los porcentajes de atención son muy inferiores a los del reporte oficial del concesionario.
La situación es aún más caótica. Un estudio de 2013 reportaba que apenas el 16 % de los suscriptores tenían servicio continuo durante al menos 15 horas al día; el 31 % de diez a quince; el 38 % entre cinco y diez, y el 9 % con menos de cinco. En épocas de invierno, estos parámetros se trastocan más, al punto de que se habla de intermitencia, ya no por horas sino por días, lo que elevó hasta casi 15 mil las quejas en 2015. En Buenaventura, donde apenas la mitad de la población cuenta con instalaciones de saneamiento básico, donde el servicio no es continuo e incluso a veces inexistente, y cuya administración ostenta el segundo lugar en Índice de Agua No Contabilizada más alto del país (agua salida de las plantas y pérdida en las redes) del 87,2 %, cabe preguntar: ¿de verdad, hay acueducto?
¿Qué ha sucedido para caer en tan terrible desbarajuste? ¿Qué pasó con el concesionario Hidropacífico para que no modificara las precarias características del sistema que prometió desarrollar? ¿Qué motivó a que la Contraloría, en Auditoría a la Superservicios de junio de 2016, incluyera a SAAB e Hidropacífico en la nada honrosa categoría de casos relevantes, compartiendo el primer lugar con los no menos aberrantes de Electricaribe y TermoCandelaria? ¿Por qué dicha Auditoría habla de graves incumplimientos en la continuidad del servicio, en la calidad de la información, en facturación por promedio y sin micromedición adecuada? ¿Por qué la Contraloría local involucró a SAAB e Hidropacífico en detrimento patrimonial por más de $10 mil millones en 2014?
A finales de 2014, Findeter resumió el cuadro: 13 años después de iniciar el contrato de operación y mantenimiento, no se ha podido garantizar la adecuada y eficiente prestación de los servicios en términos de continuidad, cobertura por las condiciones de las redes, bajo nivel de inversión en expansión y disminución del nivel de pérdidas. ¿Qué pasó con lo proyectado para agua potable y saneamiento básico entre 2009 y 2012 que, según Fedesarrollo, bordearían los $266.476 millones?
Un reportaje publicado por “El País” en 2014 sobre la corrupción en Buenaventura desglosa los contratos firmados y denuncia que “esos dineros solo han contribuido a formar una generación de nuevos ricos en el Puerto”, “con un reguero de obras inconclusas, canceladas casi en su totalidad, y con costosos equipos inutilizados que en su mayoría ya han sido desmantelados”. Menciona como ejemplo al contratista de la estación de bombeo del barrio Pueblo Nuevo: “Pese a recibir más del 99 % del valor total, las obras apenas llegaban al 10 %”. La SAAB terminó convertida en un cascarón, con pérdidas no cubiertas por las contraprestaciones del concesionario, porque, según su vocero, Hidropacífico no las hará “hasta que el municipio cumpla con las inversiones que debieron hacer”.
En marzo de 2011, Semana hizo un reportaje –en que se aseguraba que la calidad del agua proveniente de las dos plantas, Venecia y Escalerete, no tiene reparo alguno¬–, denunció que Hidropacífico había vuelto un gran negocio el aprovisionamiento a los buques que llegan al puerto. “Lo absurdo es que mientras el 78% que potabilizan se pierde, buena parte de la que es consumible la venden a los barcos, que la pagan en dólares”. Tal hecho, según Semana, explica al parecer por qué “un consorcio con semejante prestigio y músculo financiero (Conhydra, el socio mayoritario de Hidropacífico) se mantiene al frente de un negocio no rentable” como lo es el suministro de agua a los porteños. Ambas plantas producen 6,9 millones de metros cúbicos de agua al mes, pero buena porción se despacha para cada una de las siete posiciones de atraque de buques no TEUS del Puerto, de los muelles 8 al 14, a una rata de 150 toneladas por hora (igual a 150 metros cúbicos) y a razón de 5,5 dólares por unidad, equivalentes a $17.500, más de diez veces lo cobrado a los bonaverenses. No se sabe a qué alcancía va todo este líquido que sale de allí, puesto que Hidropacífico lo hace a través de Acuabuque, cuyo registro mercantil no aparece en ninguna Cámara de Comercio del país. En agosto de 2014, el portal Las 2 Orillas ratificó que “una pequeña porción del agua más pura se la llevan los barcos” en menoscabo del servicio urbano, que en algunas zonas “se brinda en carro-tanques” y “en un mercado informal por galones”, en una ciudad “rodeada por gran cantidad de ríos y un centenar de quebradas”, agregando que “el costo para los estratos inferiores relativo es alto comparado con ciudades de igual categoría”.
El actual acueducto de Buenaventura no dista mucho del que en su momento proyectó y ejecutó la Federación de Cafeteros para la Flota Mercante Grancolombiana y demás naves en puerto cuando escasamente eran 70 mil habitantes. Poco a poco se fue expandiendo al servicio domiciliario, pero por las cañerías se han ido los dineros de inversiones nunca hechas en 25 años, incluidos los gastados en los últimos catorce desde la privatización. Mucha gente en Buenaventura vive del altísimo nivel de pluviosidad que permite acopiar a diario el agua lluvia, porque la que sale de las plantas se pierde en un 87% en las redes y otra buena cantidad convierte a la ciudad en acuífero exportador. ¡Vaya paradoja! Cómo atascar al mejor acueducto, el de Bucaramanga El Acueducto Metropolitano de Bucaramanga (AMB), al contrario de Buenaventura, tiene los mejores indicadores del país y es una empresa exitoso en saneamiento básico, con micromedición y cobertura casi total, y tiene el índice de agua no contabilizada (IANC) más baja, del 21 %. Su personal es bien calificado y se embarcó en dos proyectos estratégicos: el del embalse de Bucaramanga, tendiente a regular el río Tona, y el básico, para ampliar la red de suministro sostenible hasta 2050. Sus estados financieros mostraron en 2015 una ganancia neta de $24.296 millones, activos por $1,012 billón y un patrimonio total de propiedad de los accionistas de $741.712 millones. Pero, en otros indicadores como en el servicio de la deuda con relación a los ingresos operacionales, se nota que creció del 3,46 % en 2013 al 25,9 % en 2015, ocho veces en tres años. Aunque parezca un asunto sutil, el servicio de la deuda es determinante en el caso del AMB, por las condiciones de los préstamos para adelantar el embalse. Tan onerosas son, que esta “joya de la corona” de los bumangueses está expuesta a un grave riesgo. Hay uno, con Bancolombia, por $144 mil millones que, a las tasas contraídas en las condiciones de hoy, ocasionará, además del pago del principal, cargos adicionales de intereses por $122 mil millones. Y el otro, con Banbogotá, de $46.782 millones que generaría intereses por $79.477 millones y, que, extrañamente, con un primer desembolso de cerca de $16 mil millones ya causó importes por $35 mil millones. En líneas generales, los contratos iniciales fueron al IPC + 7,5 % aunque, en el caso de Bancolombia, entró a regir una tasa compensada menor desde octubre de 2013. Por supuesto que la inflación, por los niveles del 7 y el 6% en los últimos años, agravó más la imprevisión de quienes los contrataron a la topa tolondra, por decir lo menos.
Lo más grave es cómo pactó el pago de los créditos. El Acueducto deberá mantener niveles de servicio de deuda entre $20 mil millones y $26 mil millones en forma continua, desde 2016 hasta 2025, para pagar $248.023 millones, el 84 % del total de $294.274 millones, pese a que el horizonte cubre entre 18 y 20 años.
¿Qué originó tan absurda negociación crediticia? La arquitectura financiera del proyecto del embalse descargó en AMB más del 70 % de los costos, bien por créditos o por recursos propios y no concretó aportes sustanciales de la nación ni de Santander. Es más, si se incluyeran intereses bancarios, se le imputaría a la empresa hasta algo más del 80 % del peso global del proyecto. Se planeó además con préstamos a largo plazo, pero con intereses altos que incorporaron como componentes de las tasas, variables macroeconómicas que los encarecieron todavía más. La lesión financiera ya empezó a manifestarse: la ejecución presupuestal de 2015 fue de -$5.311 millones. Es decir, la ejecución de los ingresos fue inferior en dicho monto a la de los egresos. Y si se miran los rubros de las últimas acciones presupuestales, se pasa de un resultado positivo de $14.907 millones en 2014 al negativo en 2015, ya que el “servicio de la deuda” creció el 54 %, más que todos los demás rubros, pasando de $8.268 millones a $12.744 millones. Y se ahondará para 2016, cuando ese abono a la deuda se duplique, hasta $23.121 millones. La hemorragia se desató y erosionará la estabilidad financiera del AMB. Lo confirma el Informe de Gestión de octubre de 2016 al anotar que el “resentimiento de la razón de liquidez (…) como resultado del esfuerzo de la caja en el financiamiento de inversiones; incremento del nivel de endeudamiento por las obligaciones contraídas en la ejecución del proyecto Embalse de Bucaramanga y rebaja el patrimonio al 62,93 % del valor de los activos” (en 2013 era del 77 %). Y concluye lacónicamente que “la aplicación de créditos de tesorería a corto plazo incrementa el compromiso de los ingresos para atender estos pagos”. El pago de tales obligaciones exige aumentar los suscriptores, las tarifas y la demanda de agua. Es posible en los próximos años un incremento del 10 % de los suscriptores, 25 mil nuevos, pero no lo es el alza de tarifas por encima del IPC ni tampoco el incremento del consumo. Las nuevas regulaciones, que sólo subsidiarán hasta 16 metros cúbicos a los estratos medios y bajos, conducirán a menor gasto por hogar, algo que ya se está viendo.
Hoy por hoy, el proyecto registra el lleno del vaso del embalse en cerca del 60 % y un avance del 97 % en la etapa de construcción, a la cual se le recortaron ya varios tramos de la tubería de aducción para transportar el agua a las plantas de tratamiento, tanto a la de Bosconia como a la nueva de Los Angelinos, la cual apenas avanza en un 21 %.
En medio del punto muerto –el que exige fuertes flujos de inversión para el proyecto, pero lejos de los retornos esperados– por los costosos servicios de la deuda que debe asumir la empresa, el alcalde Rodolfo Hernández busca alivios financieros con prestamistas. Se dice que en su auxilio, del que ya participó el sindicato al reducir importantes puntos convencionales, vendría el fondo de Dubái, Mubdala, el mismo que adquirió en 2015 la mina de oro de California, que era del magnate brasileño Eike Batista. Es decir, que con los propietarios del ciento por ciento de una de las minas auríferas que amenazan el suministro y la calidad del agua para Bucaramanga –patrones de Tony Blair– se llegaría paradójicamente al adagio: “Que los salve quien los emboscó”.
Barranquilla, el triple despojo de la Triple A
El relato más detallado sobre lo que ha pasado con los servicios de alcantarillado, acueducto y aseo en Barranquilla es el del economista Jorge Vergara en su blog correvedile.com/jorgevergara, centrado en la evolución de la estructura de propiedad de la empresa Triple A, que en diciembre 1991 reemplazó a Empresas Públicas Municipales (EPM)), que era una de las mayores desgracias para los habitantes de Curramba. La Triple A nació siendo el 85 % del Distrito y en 15 % de privados, en cabeza de los gremios de la ciudad. Como, de hecho, era la concesionaria para la explotación de los activos públicos de la antigua entidad, se tasó un alquiler mensual, una forma de regalía y el pago de una deuda contraída por la EPM. Tales montos fueron fijados sin que mediara un avalúo serio del valor cierto de lo entregado para usufructo.
En 1994 se decidió entregar en concesión el aseo a una empresa de William Vélez, Aseo Técnico, pero sin que el nuevo concesionario hiciera un mayor aporte, ya que arrancó trabajando con los antiguos equipos de EPM. Se fijó inicialmente un plazo de siete años, que Vélez logró prorrogar hasta 2018. La adjudicación constituye, apenas iniciándose, el primer gran despojo a la Triple A, puesto que no cumplió las normas legales de contratación pública. En 1996, año del quiebre, aparecieron en escena los españoles. Como ostentaban fama de “socios calificados y operadores”, la Triple A decidió facilitarle a Interamericana de Aguas y Servicios (INASSA) el 43,3 % de la propiedad y, de ñapa, la concesión. La firma pertenecía a Aguas de Barcelona, con el 51 %, y al Grupo Gerlein, con el 49 %. Como consecuencia, Barranquilla quedaba sólo con el 50 % de la Triple A, INASSA con el 43,3 % y un grupo de privados nacionales con el resto, un 6,7 %. La verdad es que nadie conoce a qué precio se vendió cada acción. Sólo se sabe que en los fondos para la transacción cumplió un papel definitivo el Banco Ganadero y sus filiales, donde los Gerlein tenían fuerte posición influyente. Por la misma vía de Vélez con el aseo, comenzó a gestarse a dedo el segundo despojo mediante una maniobra calculada con toda frialdad y paso por paso. En efecto, el 31 de mayo de 2000, el Distrito, amparado en que Triple A, se encargaría del cuidado del espacio público, que a partir de 2013 entregaría regalías y que se comprometía a pagar $13.552 millones, prorrogó la concesión de la operación hasta 2033. Luego de ese convenio, Aguas de Barcelona vendió el 51 % de INASSA a los Gerlein y estos, presurosos, crearon una empresa espejo en Panamá, asesorados por el bufete Mossack Fonseca, vendiéndole en 2001 el 75 % de la misma a Canal Extenssia, filial de Canal Isabel II, la operadora del acueducto de Madrid. Lo que se hizo, en síntesis, fue un lavado. La empresa pasó de manos españolas a otras con la intermediación del Grupo Gerlein, uno de los casos de Panamá Papers.
Pero lo peor estaba aún por venir. Dada su lamentable situación financiera, el Distrito entró en proceso de Ley 550. Por lo que estaba impedido para acudir como socio a las solicitudes de capitalización de la Empresa, en razón de lo cual, entre 2001 y 2007, pasó de tener el 50 % de las acciones a sólo el 14,5 %. El segundo despojo estaba consumado.
Según Jorge Vergara y la revista Semana, INASSA, entonces controlada por el Partido Popular (PP), dominante del Ayuntamiento de Madrid, recurrió a ardides tan oscuros como revalorizar las acciones y a colocar sus aportes sacándolos de las propias utilidades de la Triple A. Logró así hacerse al 82,2 % y además convertirse en cabeza de playa para las operaciones en América Latina y Colombia de Canal Isabel II. No tardó en devorarse a Metroagua en Santa Marta, a Asaa en Riohacha y a Recaudos y Tributos, los cuales, entre 2002 y 2015, le reportaron giros de rentas a la matriz hispánica por 62 millones de euros.
Al parecer, fuera de algunos frutos ordinarios, provenientes de las tarifas y de los subsidios oficiales para los usuarios de menores ingresos, con los que INASSA detentó la posición dominante, hubo muchos frutos podridos extras, que alcanzaron para que inexplicablemente Edmundo Rodríguez Sobrino, el CEO para el sur del continente, figurara en tres empresas off shore en Hong Kong, gestionadas en Panamá. Y lo mismo Ramón Navarro Pereira, presidente de la Triple A, pero en las Islas Vírgenes. El mismo Rodríguez, según Semana, fue visto en 2009 en Cartagena ingresando a un domicilio en compañía de dos directivos de esa época, Idelfonso de Miguel e Ignacio González, con grandes bolsas de plástico y un sospechoso contenido. Como en el Potosí de la Colonia, ha habido para dar y convidar. El tercer despojo se conoció recientemente con el escándalo en España por la nueva administración del Ayuntamiento de Madrid, que acusó a la anterior del PP, sumado a las intenciones declaradas del alcalde Char para readquirir un porcentaje mayoritario de acciones. Ambos factores hicieron estallar el barril de los puercos y han destapado una serie de graves componendas dentro de la Triple A en detrimento del interés público.
En foro realizado el 17 de agosto en Barranquilla, revelé un asunto de la mayor gravedad: Al revisarse el balance financiero, se encuentra el rubro de “activos intangibles” por valor de $321 mil millones, el 60% del activo total de la Triple A, de $574 mil millones, y que, con respecto a 2014, subió 12,6%. Al consultar tan extraña clasificación, se encuentra que es el trato que se les da a “las infraestructuras concesionadas en los contratos”, y en específico a las “mejoras” que Triple A haya hecho a los activos que recibió, pero no a nuevas inversiones, sin que auditoría alguna las haya valorado y definido si el valor en libros corresponde con la realidad. Si el alcalde Char quiere mejorar la participación del Distrito en la sociedad Triple A, el valor intrínseco de cada acción incluiría dichas “mejoras” a favor de INASSA. No le bastará con recuperar el 51% de la estructura general de propiedad.
Es decir, los españoles son ahora dueños mayoritarios del patrimonio y propietarios únicos de la mayor parte de los más importantes activos. He ahí el tercer despojo a la Triple A. Y será peor en cuanto tales “intangibles” sigan creciendo paulatinamente por encima de los activos totales, tal como acontece hace años. Sin embargo, Triple A no está en su mejor momento. Aunque tiene la mejor calidad de Colombia (índice IRCA), sufre pérdidas en las redes por más del 60% y la meta es apenas bajarlas al 55%. Esto la impele a imponer la tarifa básica por metro cúbico más cara ($1.853, a dic. 2015), comparada con Medellín, Cali y Bucaramanga. Tiene que ver con que se haya expandido a los demás municipios del Atlántico, a costa de los del Área Metropolitana, en una decisión muy discutible, en términos de economías de escala y costos de distribución, cuya asignación a dedo por las autoridades respectivas no ha tenido la transparencia suficiente, según lo ha denunciado la seccional de ACODAL en el Atlántico.
Si se descuentan de las utilidades las obtenidas por el servicio de aseo, calculadas por Jorge Vergara en $20 mil millones, no sólo se podrían estimar como exorbitantes las que está extrayendo Vélez con su empresa Aseo Técnico, filial del conglomerado InterAseo, sino también las de la propia Triple A. Aunque apenas el 60% vienen de la gestión de acueducto y alcantarillado, ello no constituye un impedimento para que INASSA se alce con el 83% de la bolsa total.
Finalmente, si se agrega que los créditos vienen creciendo, al sumar entre 2012 y 2015 más de $290 mil millones, puede inferirse que la distribución de utilidades, que suman $110 mil millones, se está financiando con tales préstamos. ¡Un descarado saqueo, consentido por los alcaldes de Barranquilla, sin excepción, de los últimos 25 años!
Empocabal, microtráfico de agua en beneficio de terceros
Santa Rosa de Cabal tiene cerca de 80 mil habitantes, es el tercer municipio de Risaralda en población y está entre los 85 más habitados del país. Su economía, aunque es tradicionalmente cafetera, ha desarrollado otros polos de atracción, como el turismo, en particular por las fuentes de aguas termales. Y es precisamente su riqueza hídrica, venida de los ríos San Eugenio, Campo Alegre, Otún, San José, San Juan, Campo Alegrito, Barbo y San Ramón, todos del sistema hídrico del nevado de Santa Isabel, que incluye la Laguna del Otún, la que le permite un importante excedente de producción de agua.
Desde 1988, una empresa pública para acueducto, alcantarillado y aseo, Empocabal, ha manejado con éxito la que, hablando estratégicamente es su mayor riqueza: el agua abundante. En efecto, el sistema de captación y conducción le permite un caudal de 550 litros por segundo, en tanto la demanda del municipio, circunscrita a la atención del área urbana, apenas llega al 32 % de la capacidad, casi 150, por lo cual durante varias décadas le vendió agua en bloque a Dosquebradas, que ha carecido de oferta y que hasta hace solo diez años consumía el 68 % de la producción de Empocabal, con lo cual aportaba el 27 % de sus ingresos operacionales.
A partir de 2006, Dosquebradas, además de mejorar su sistema, se aprovisionó de la empresa Aguas y Aguas de Pereira y otras, lesionando en alto grado los ingresos de Empocabal por el servicio de acueducto. Según datos de SUI, por este concepto cayeron de $4.578 millones en 2012 a $2.271 millones en 2013, con pérdidas por $851 millones. No obstante, para el 2015 volvió la empresa a presentar saldo positivo por $47 millones, como consecuencia del recorte de personal y que el sindicato Sintraemsdes hubiera pactado un alza de salarios del 1 %. Por ello olió mal que en agosto de 2016, ocho meses después de posesionarse, el alcalde Henry Arias, de la cuerda del senador Merheg y escogiendo a dedo, hubiera firmado un contrato en el que se compromete con la empresa Serviaraucarias –una firma SAS comercial, con solo tres meses de constituida– a “suministrar agua potable tratada en bloque” y “al transporte, tratamiento y disposición final de agua servida”. Un contrato a insólito por 20 años, que obliga a Empocabal a entregarle el líquido potable a Serviaraucarias, a la beneficiaria, como se la denomina en el documento, pero que en verdad es una iniciativa inmobiliaria de largo alcance en Santa Rosa, y que le garantiza asimismo la correspondiente disposición de las aguas servidas.
Es de la mayor gravedad que las razones para esta obsequiosa cesión sean, por un lado, que Empocabal debe “aprovechar su capacidad y experiencia para vender agua en bloque” y que “en su plan de inversiones regulado no tiene contemplado la expansión de infraestructura para dar servicio de acueducto a otros usuarios que se encuentren por fuera del perímetro urbano de Santa Rosa de Cabal”. Es decir, que aunque siga recaudando el componente de inversión pagado por los usuarios en la tarifa, Empocabal renuncia a expandirse en favor de un tercero privado que la reemplazará y que, simultáneamente, le ayudará también a dicha tarea, brindándole la materia prima. Que se conozca, no hay empresa –y menos pública– que por vía contractual suscriba y pueda autolimitarse enajenando su objeto social en favorecimiento de otro.
Ahora bien, el asunto adquiere un olor más nauseabundo cuando el suministro pactado no excluye que la recién aparecida Serviaraucarias compre a precios de hoy, a menos de $1.600, el metro cúbico de agua tratada en bloque y pueda montar una planta de embotellamiento cuya utilidad bruta sería exponencial, producto del cual ya circulan algunas muestras. Además de entregarle el área rural para usufructo de monopolio, agréguese que se anuncian 13 planes de vivienda autorizados por Planeación Municipal y que el mismo Plan de Desarrollo contempla mejorar 400 viviendas más entre urbanas y rurales y construir otro tanto. Ante la negativa de expansión de Empocabal hacia esta nueva clientela y del proyectado aumento de la cobertura actual, del 91 % al 94 %, vale preguntar: ¿Serán ya nichos reservados de antemano para Serviaraucarias?
El sencillo ejemplo de este municipio risaraldense muestra que el tamaño no importa, ni lo macro ni lo micro, ni el alcance de los acueductos, porque la imaginación de quienes hacen carrera negociando con el patrimonio público no tiene término. ¡Business, only business!
El Acueducto de Yopal: ¿viacrucis o calvario?
Yopal se fundó en 1915, y 36 años después tenía apenas 3.122 habitantes y fue nombrada capital del nuevo departamento del Casanare, en 1973, siendo una ciudad joven en comparación con el resto de cabeceras territoriales. En 1993 ya contaba con 44.761 pobladores, pero el gran crecimiento dio con el auge petrolero en la región. Para 2005 eran 103.754 yopaleños y para 2015 eran más de 140 mil, de los cuales casi 120 mil viven en el casco urbano. En sólo 20 años, Yopal triplicó su población.
Algunas crónicas testimonian que para 1994 el Acueducto de Yopal se quedó pequeño. Cubría los 31 barrios existentes, pero el suministro de agua debía racionarse dos horas al día, basado en un sistema que se remonta a los años 80 y comienzos de los 90. Según el alcalde de la época, Blas Hernández, la cobertura de acueducto era del 100 % y de alcantarillado, del 65 %.
El sistema se amplió a la par que Yopal crecía, agregando tanques a la planta original y más redes hasta que, con la capacidad casi saturada, colapsó el 29 de mayo de 2011, tras el derrumbe del cerro Buenavista. A partir de entonces comenzó un viacrucis sin precedentes, marcado por corruptelas y chambonadas que superan la imaginación. De inmediato se contrataron carrotanques para proveer a la ciudadanía: Ecopetrol contrató 23 y otro tanto el municipio, por conducto de la Empresa de Acueducto, Alcantarillado y Aseo de Yopal (EAAAY), a razón de $1,5 millones al día, solución de emergencia convertida en mina de podredumbre que aún hoy sigue dando réditos. En 2012, el alcalde William Celemín, quien había hecho su campaña con la bandera del agua, lanzó con bombos y platillos un convenio interadministrativo con la EAAAY, para que contratara a dedo a la Unión Temporal Planta Modular Yopal 2013, fachada de un reconocido contratista. Los consejeros presidenciales, Iván Mustafá y David Luna, anunciaron a comienzos de diciembre de 2013 la inauguración de la Planta, presentándola como la panacea. Sin embargo, a la víspera de la inauguración, en la que estaría el presidente Santos, estalló a las 4:30 p.m. un tanque de la planta, que no resistió la presión, dejando en evidencia graves desatinos en el diseño, denunciado luego como plagio de una obra en Cuba, y una construcción defectuosa con materiales y procesos deficientes. En abril de 2016, dos años y medio después, se dictó medida de aseguramiento domiciliario contra Celemín, quien fue destituido por la Procuraduría e inhabilitado por trece años, contra otros tres funcionarios y, en un centro carcelario, contra el contratista, de apellido Salcedo. La pérdida en el disparate se estima en más de $11 mil millones. A la carrera, empezaron a paliar la catástrofe con soluciones de emergencia. En esa línea, surgieron los pozos subterráneos profundos y la construcción de una nueva planta modular alterna, en un proyecto coordinado por Superservicios en el marco de la intervención que hizo a la EAAAY en 2013. La red de pozos conectados al acueducto y la planta –según lo esperado– surtirían a Yopal con 454 litros por segundo para cubrir 400, que es la demanda efectiva.
¿Qué ha pasado con esta medida provisional? Pese a otro convulsionado paro en junio de 2014 y a las epidemias por retrovirus y enteritis, apenas 18.500 suscriptores, de un total de 34.500, se abastecen hoy de diez pozos profundos, según Informe de EAAAY de noviembre de 2016. La otra planta modular alterna, contratada por el Fondo Empresarial de la Superservicios –por un valor de $11 mil millones en noviembre de 2015– con el Consorcio Interyopal, liderado por William Vélez, opera desde julio de 2016 y suministra agua a la zona central del municipio con problemas de turbiedad y de presión en épocas de invierno y a menos de 140 litros por segundo. Respecto a la continuidad, una medición del servicio para septiembre de 2016 lo consideraba no satisfactorio, con apenas 17,5 horas diarias, mientras que al menos el 20 % de los suscriptores de Yopal sigue aprovisionándose con carrotanques.
Como si lo anterior fuera poco, la llamada solución definitiva, la Planta de Tratamiento de Agua Potable (PTAP), ha sufrido más de un traspiés. Fue adjudicada en abril de 2015 por Findeter, con la supervisión del Minvivienda, al grupo español Abengoa por $56.147 millones. En noviembre de ese año, el grupo se declaró en quiebra con obligaciones totales en impago por 25 mil millones de euros, lo cual lo impelió a no adelantar el proyecto y sólo hasta febrero de 2016 cedió el contrato al grupo español AZVI, con el 40 %, y a firmas nacionales, que se desempeñan en el Valle del Cauca, con el 60 % restante.
Tampoco este consorcio ha sido ajeno a los escándalos. En junio de 2016, AZVI fue el hazmerreír de la ingeniería mundial al develarse su fracaso en la edificación de un puente elevadizo en Chile, que simplemente no elevó. En estas manos está el agua futura de Yopal. A lo anterior se añade que se han sembrado dudas sobre la viabilidad del lote donde se está erigiendo, no sólo porque está dentro de la ronda del río Cravo Sur, en zona de riesgo y sometido a la inestabilidad que podrían causar los pozos petroleros próximos a ser explotados, sino también por los problemas en su adquisición. Y son apenas dos de las 200 inconsistencias denunciadas en junio de 2016 por una Veeduría Ciudadana sobre la consultoría que estructuró la PTAP. Hace meses Findeter debió aceptar que, en efecto, se requieren ajustes y más recursos.
Mientras el laberinto permanece sin salida, y ya son más de 5 años, los saldos negativos son alarmantes. Los usuarios pagan facturas por valor $500 millones mensuales y desde mayo de 2011, a pesar del inexistente y precario servicio, han contribuido con no menos de $35 mil millones. Algunos voceros dicen que en los primeros cuatro años se habían gastado en Yopal $117 mil millones de agua en bolsa. Y los cálculos más conservadores sobre el importe del alquiler de carrotanques, de fondos públicos y privados, llegan a más de $25 mil millones en este lapso, ya que tan solo en 2015 fueron $7.400 millones.
A todas estas, EAAAY, todavía intervenida, está volviendo a mostrar resultados financieros negativos. Para noviembre de 2016 registraba pérdidas por $2,929 millones, retornando a periodos como 2012, 2013 y 2014, con pérdidas acumuladas por $9.200 millones, siendo 2015 una excepción, cuando obtuvo utilidades positivas por $2.419 millones.
